QVT et management : en faire plus ou en faire moins ?
Management rime avec qualité de vie au travail lorsqu’il permet aux collaborateurs de résoudre leurs difficultés et de donner le meilleur d’eux-mêmes. Le management attendu et efficace est donc avant tout un management qui se met au service de ses collaborateurs.
Les managers eux-mêmes peuvent jouer ce rôle à plusieurs conditions :
> D’un point de vue organisationnel
Leur donner les moyens (le temps notamment) et veiller à ce que leurs objectifs soient calés sur ces attentes. Il faut donc d’abord s’attacher à « désempêcher » les cadres, à leur faire de la place dans leurs agendas pour qu’ils puissent se consacrer à la régulation du travail opérationnel (avoir le temps d’être auprès des équipes, d’animer des dispositifs dédiés à la résolution des difficultés, à l’amélioration de l’organisation du travail, etc.), leur permettre de revenir au cœur de l’activité. Il faut également veiller à la stabilité des cadres, car la discussion sur le travail nécessite d’établir la confiance pour que les difficultés soient soulevées. Il faut enfin s’attacher à (re)redonner aux cadres la possibilité d’être des « auteurs », de participer à inventer de l’organisation locale, sur la base des échanges organisés avec les collaborateurs. Bref : ouvrir un chantier consacré au pouvoir d’action du manager de la régulation.
> D’un point de vue RH
Travailler sur le profil des cadres, car tout le monde ne peut pas se positionner comme animateur de la discussion sur le travail (savoir réguler certes, donc être un bon technicien, mais savoir aussi animer la discussion sur le travail, savoir évaluer, etc.) ; et ces qualités peuvent varier selon le secteur d’activité, la culture de travail, l’histoire de l’entreprise, etc. bref : ouvrir un chantier consacré aux compétences du management de la discussion.
> D’un point de vue opérationnel
Avoir conscience que le dialogue sur le travail ne peut pas se réaliser que dans l’informel (autour de la machine à café) mais suppose des dynamiques difficiles à affronter (perte de face, honte, culpabilité, etc.). Pour tirer tous les bénéfices du dialogue sur le travail (en évitant les blessures et les affrontements), il faut ouvrir des lieux et des dynamiques (en sachant qui discute avec qui, quel est le bon rythme des discussions, quels sont les sujets que l’on ouvre à la discussion et qu’est-ce qu’on fait de ce dialogue sur le travail) ; il faut ouvrir des espaces au niveau local et penser les liens entre ces espaces, mais aussi intégrer les cadres de proximité à des espaces de dialogue où les décisions sont prises. Bref : ouvrir un chantier consacré aux méthodes du management par la discussion.
En somme, la qualité de vie au travail passe évidemment par la qualité des pratiques managériales. Mais celles-ci sont elles-mêmes dépendantes de deux choses :
- Ne pas se tromper sur ce qu’est un management de qualité : un management au service d’un travail de qualité (bien plus qu’un management de suivi de l’activité).
- Mettre les managers dans les bonnes conditions pour leur permettre de jouer pleinement ce rôle clé de facilitateur.